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文章來源：supplychain247

文章作者：Michael Zimmerman, Robert Wang, Brendan See,Shrimant Jaruhar

翻譯整理：高珉

全球供應鏈正在轉型。從外部壓力、技術趨勢以及內部發(fā)展都在促使企業(yè)必須重新評估其網絡，以確保未來供應鏈的結構，無論是在容量和能力方面都要滿足未來的發(fā)展需要。那么我們應該怎么做？良好的第一步是要了解和學習如何保持其未來供應鏈可持續(xù)發(fā)展的趨勢。文中的作者將這些趨勢整理為四大類：

第一類 - 新興技術 - 
無人機、自動智能和機器人自動化技術最終將改變倉儲和運輸，這可能將創(chuàng)造出與目前截然不同的網絡。

第二類- 關注供應鏈可視性 - 

物聯(lián)網，大數(shù)據和數(shù)據透明度將提高組織獲取供應鏈網絡實時狀態(tài)的能力，從而使他們不僅能夠快速響應問題而且能夠更快地應對問題。重要的是，更有效地預測和預防它們。數(shù)據豐富將用于深入了解供應鏈及其后的短期和長期改進。

第三類 - 共享經濟 - 

按需倉儲和按需物流將使組織在運營供應鏈方面更加靈活。較低的資本支出和較高的適應性可能對快速發(fā)展的行業(yè)的組織具有吸引力。
第四類 - 客戶渠道的演變 - 

從傳統(tǒng)零售到直接面向消費者的運輸正在不斷變化?？紤]到目前40％的品牌正在直接向消費者銷售，預計到2025年這些DTC銷售額將達到1300億美元。這要求未來供應鏈具有與當前供應鏈不同的能力。詳情如下：

考慮到這些廣泛的趨勢，組織必須不斷跟蹤選擇的指標，如倉庫利用率水平，實際客戶服務水平，服務成本/產品類別的盈利能力，以及使用權宜之計來確定是否對收入增長和營業(yè)利潤率有持續(xù)的影響。

重要的是要確保運營跟蹤并了解整個組織供應鏈中的指標，因為通過這些指標會預測到未來負面業(yè)務的影響。操作不僅應該跟蹤和生成有關度量標準的報告，而且還應該將這些度量標準及其會對業(yè)務的影響匯報給組織的高管。

銷售和運營計劃（S＆OP）是許多領先組織正在實施的關鍵舉措，旨在確保更廣泛地了解客戶影響和需求。S＆OP的下一個發(fā)展步驟是利用實時可視性來更好地協(xié)調預期和傳入需求，從而更好地為組織塑造和服務做好準備。

必須要持續(xù)關注這些指標，以計劃對供應鏈的必要改變，因為根據所需要的網絡級別升級，這些變更的前置周期可能從幾周到幾年不等。

通過對外部趨勢的衡量和了解，對關鍵供應鏈指標的測量以及對網絡的商業(yè)戰(zhàn)略評估，通?？梢源_定哪些供應鏈需要改進甚至重大的調整，這就需要進一步深入研究以下四個主要因素：

現(xiàn)有的供應鏈

倉儲，運輸和業(yè)務影響指標將反映現(xiàn)有供應鏈的現(xiàn)狀。要開發(fā)新網絡，建立現(xiàn)有容量和功能的基線是非常重要的。必須對網絡進行徹底的研究，并通過實地考察來討論現(xiàn)有問題和預計的挑戰(zhàn)。除了確定容量之外，這項基線工作的一個重要方面是規(guī)劃網絡的技術能力。借助新的WMS，TMS和自動化技術，將當前狀態(tài)功能與這些技術進行比較以確定差距和業(yè)務影響至關重要。

基線確定以后，組織必須確定未來的數(shù)量和項目，以及網絡將在何時何地達到最大容量。如果需要，前面提到的站點訪問也可以幫助確定通過快速獲勝解決方案推動擴展/重新配置的機會。還應評估外部最佳實踐，以確定其他可實施的快速路徑，以在短期內緩解能力限制。

產品，客戶和渠道

通過了解客戶的市場，了解客戶需求是如何變化的。例如，像聯(lián)合利華公司收購Dollar Shave Club的案例中，消費者包裝商品（CPG）中，DTC（Direct-To-Consumer）業(yè)務得到了蓬勃發(fā)展。耐克公司，DTC占2017年增長的70％。不斷發(fā)展的客戶將導致渠道和產品偏好的改變。重要的是要確定當前倉儲和運輸基礎設施的靈活性，一般能夠服務于不斷變化的客戶和產品組合。如果需要對供應鏈進行重大更改，則組織必須計劃短期策略以滿足客戶需求，以及具有足夠靈活性以適應不斷變化的客戶需求的長期計劃。

組織能力

必須考慮到組織支持未來網絡的能力，因為任何理想的理論供應鏈在組織沒有以下能力的情況下仍然是無用的:

數(shù)據和分析

為了設計未來的供應鏈，重要的是填補任何數(shù)據缺口，包括了解供應商和客戶的位置、客戶預測、運輸成本、實現(xiàn)的原始和調整的服務水平，以及其他關鍵輸入。公司應該能夠信任所報告的數(shù)據，并且能夠很容易地訪問數(shù)據以執(zhí)行所需的分析。

財務實力

必須確定組織在供應鏈中的財務投資意愿。供應鏈支出通常被視為成本，但企業(yè)高管有時可能會過度關注財務回報率。如果需要的話，可以參考前面提到的業(yè)務影響度量對于生成這個業(yè)務用例很實用。此外，無論公司是否定期在其供應鏈中進行投資，最好重新設計分階段的資本支出。這不僅可以分散投資多年，還可以在需要進一步投資之前實現(xiàn)某些指標。隨著市場的發(fā)展，確保業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性，同時保持資本支出的低水平，建立到擁有的另一種選擇是租賃倉庫空間（DC功能）。

設計流程專業(yè)知識

組織必須具備構建優(yōu)化模型，運行場景和客觀評估權衡的專業(yè)知識。無論是通過內部還是外部專家，組織都必須能夠收集基線數(shù)據，對網絡及其復雜性進行建模，確定要運行的方案，并能夠將這些數(shù)據分配到運營，銷售和首席執(zhí)行官，以制定可行的決策。

實施過程中的專業(yè)知識

組織需要專業(yè)知識，根據可實施的內容優(yōu)化網絡設計。理想情況下，這些人應該能夠領導新網絡的執(zhí)行，同時建立供應鏈所需的新功能。

溝通

建立內部共識并管理變革，以實現(xiàn)項目的成功。圍繞勞動力整合的敏感性，對決策時機和流動性的猜測需要正確的結構和通信協(xié)議，以確保在避免公關災難的同時保持士氣。

執(zhí)行供應鏈再設計流程

一旦確定組織可以實施新的供應鏈網絡，高層的重新設計過程應遵循以下步驟：

01

進行進一步的現(xiàn)場訪問并與銷售和運營部門溝通，以了解產能和能力的差距。此后，采訪供應鏈內外的所有利益相關者，尋找痛點和差距。

02

 為網絡基線建模

03

通過內部數(shù)據收集和分析來優(yōu)化基線供應鏈模型，以確保在進行任何重新設計之前準確捕獲當前實際狀態(tài)。

04

為各種場景規(guī)劃未來的容量。

05

 使用實物期權定價方法（即根據不同的輸入假設繪制不同的概率加權預測結果），確定服務未來數(shù)量的能力以及由此產生的財務影響。

06

為業(yè)務戰(zhàn)略和客戶需求設計最佳的綠地網絡。

07

與現(xiàn)有網絡進行比較，設計一個真實的網絡，通過建模額外的容量和功能，并確定相關的資本支出（Capex）和運營成本（Opex），充分利用現(xiàn)有資金。將供應市場及其資產作為網絡設計的輸入。

08

與所有利益相關者討論，確定新網絡的財務和戰(zhàn)略影響是否值得付出代價。

09

制定分階段實施計劃并增加觸發(fā)點，以便靈活應對趨勢和情況。

10

開發(fā)溝通機制與通訊協(xié)議，以確保順利執(zhí)行。

執(zhí)行中有許多子步驟以及在公司實施新的供應鏈網絡時要避免的陷阱。新技術的出現(xiàn)將從根本上改變各個行業(yè)的供應鏈，高管們需要預測這些變化，以保持競爭力并實現(xiàn)價值。